為什么說職業(yè)經(jīng)理人帶原團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)會(huì)有弊端，都有哪些原因？下面就和小編一起來看一下吧。

原因一："雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”

   如果你認(rèn)定自己有氣場(chǎng)，有影響力，就不要自己帶團(tuán)隊(duì)(去創(chuàng)業(yè))，你就白手起家，自己去建立。”大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的人力資源副總裁凌震文說，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)初創(chuàng)時(shí)具有5個(gè)HR，到現(xiàn)在有34個(gè)，全都是凌震文一手選拔培養(yǎng)出來的。

   凌震文曾經(jīng)在可口可樂、阿斯利康、IBM等大公司做過HR，其中*令凌震文感到自豪的就是他和他的人力資源團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)獲得了“ChinaStaf"頒發(fā)的“2006*佳人力資源團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”獎(jiǎng)項(xiàng)。他個(gè)人也曾被“HR管理世界”評(píng)選為亞太地區(qū)年度十佳人力資源經(jīng)理人。

   凌震文說，不同的公司，它的想法和業(yè)務(wù)以及它要做的事情是不一樣的，“雇傭軍不一定可以打游擊戰(zhàn)”，他在IBM時(shí)，公司的流程和框架都已經(jīng)搭建好，會(huì)運(yùn)用就行。但是今天大眾點(diǎn)評(píng)的所有的系統(tǒng)和想法，哪怕一個(gè)人力資源的績效管理體至，他都不會(huì)昭搬BM的。自己搭建的團(tuán)隊(duì)，必須是會(huì)創(chuàng)造出東西的隊(duì)伍，哪怕創(chuàng)造出的東西很相精，也出照搬要好。

原因二：帶團(tuán)隊(duì)是增加自己的風(fēng)險(xiǎn)

   張清宇*初也想過要從飛利浦帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)加入雷士，但*終被否決了。他認(rèn)為帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)加入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其實(shí)是在增加自己的風(fēng)險(xiǎn)。

   張清宇是寶尊電商聯(lián)合創(chuàng)始人，前雷士照明副總裁，在這之前他曾經(jīng)擔(dān)任飛利浦照明中國區(qū)物流總監(jiān)、銷售總監(jiān)，雷士董事長吳長江費(fèi)了很大的勁兒才把他挖過來。

   張清宇2006年年底加入雷士，那時(shí)的初創(chuàng)的民營企業(yè)和新進(jìn)入的外企，6個(gè)月的存活率是20%，大部分創(chuàng)業(yè)在上半年就要死掉。作為創(chuàng)業(yè)者，他們自己都不確定能生存多久，還要把兄弟帶過去，這不是害人嗎?

   從雷士這5年多的發(fā)展來看，張清宇當(dāng)初的決定是正確的。他自己也總結(jié)說，外企的團(tuán)隊(duì)很難勝任民企的工作，這其實(shí)是一個(gè)非常大的忌諱。

原因三：容易形成小圓子

   公司的創(chuàng)業(yè)者*痛苦的，也許是隊(duì)伍里有一個(gè)干練的團(tuán)隊(duì)，但是團(tuán)隊(duì)不受自己控制。

   廣東芬妮克茲節(jié)能設(shè)備有限公司的董事長宗毅對(duì)此感觸頗深，他認(rèn)為把一個(gè)成熟的大公司的團(tuán)隊(duì)帶到新創(chuàng)企業(yè)，往往會(huì)形成兩個(gè)圈子，帶去的小圈子還有舊企業(yè)的烙印，很難跟新企業(yè)的大環(huán)境融在一起。

   這時(shí)，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，即使有創(chuàng)意有激情，心里想把事情做好，也會(huì)因?yàn)橄旅嫒诵姆稚⒍实拖隆F(tuán)隊(duì)其實(shí)是把雙刃劍，利用得好，可以提高企業(yè)效率，節(jié)約開支，利用得不好，反而會(huì)自傷其身。